日前，理想汽車發布了2025年Q3財報，營收和交付量同比大幅下滑并出現近三年來首次虧損，但公司基本面表現出轉型陣痛期特征。

2025年第三季度理想汽車實現營收274億元，同比下滑36.2%；總交付量93,211輛，同比減少39.0%。這是公司連續11個季度盈利后首次出現凈虧損，凈虧損達6.24億元，而去年同期為凈利潤28億元。

隨后，李想本人發布長文，講述了理想汽車的長期思考。李想說，2025年的第三季度，是理想汽車面向的第二個十年，三個最重要的關鍵選擇應該怎么做，分別是組織、產品、技術。

理想汽車總裁馬東輝在財報電話會議上，就動力電池和即將改款的L系SUV進行了說明。

理想汽車當前的處境，本質是從“需求定義者”向“技術定義者”躍遷過程中的必然陣痛。理想憑借“冰箱彩電大沙發”和精準用戶洞察迅速收獲銷量，從而領跑眾多新勢力。現在市場環境已經發生變化，早前的野蠻生長期已經過去，現在競爭對手一個比一個內卷，理想汽車需要穩住增程基本盤的同時，還需要打開純電市場，這就要求理想用更高效的組織體系、更扎實的技術壁壘來應對目前的競爭格局。

李想宣布回歸創業模式

李想宣布“回到創業公司的管理模式”，是對過去三年嘗試“職業經理人”模式的深刻反思。當公司規模擴大后，引入成熟管理體系本是常態，但在新能源這個技術迭代極快、競爭白熱化的市場，過于強調流程和協作的矩陣式管理，反而可能導致決策鏈條變長、降低決策效率。

今年7月份，理想汽車放棄華為PBC績效模式，重新啟用OKR，后來我們曾報道過有著華為背景的李文智和鄒良軍被調整職位。由此可見，理想汽車正在放棄職業經理人模式，回歸創始人主導的創業模式，旨在砍掉不必要的流程，讓決策更敏捷、應對市場變化更迅速。李想親自抓人力資源等核心部門，意圖正在于此。

在這里需要說明的是，李想反思“職業經理人”模式，導致公司“變成越來越差的自己”。這不是在否定流程或制度，而是揭示了一個深層矛盾：在AI與電動化劇烈重構產業規則的當下，標準化、層級化的管理范式已難以支撐快速試錯與顛覆性創新。正所謂到什么樣的山唱什么樣的歌。對于理想汽車而言，現在競爭對手已經迎頭趕上，自己要想快速出擊勢必要做出改變。改變的第一步就是組織架構。畢竟業務都是人在做的。

另外，理想還面臨著一個非常現實的問題。那就是產能問題。理想i6自9月26日上市以來表現強勁，累計訂單已突破7萬臺，遠超公司預期。但是10月僅交付數千輛。主要原因就在于電池供應短缺，產能無法滿足市場需求。尤其是單一依賴寧德時代導致供應彈性極低。這暴露出“輕資產+強整合”模式的致命軟肋。

為緩解產能壓力，理想汽車從11月起正式啟用雙供應商模式。目前理想i6主要采用寧德時代的電池，第二家電池供應商確定為欣旺達。兩家供應商提供的電池規格容量保持一致，確保產品質量標準統一。這一調整已初見成效，有車主反映選擇欣旺達電池后，提車周期從原來的3-5周大幅縮減至1-2周。