中國已經持續了40年的汽車工業獨特產物合資車企，正面臨尷尬的局面。

中國自主品牌和造車新勢力的崛起，正在蠶食合資燃油車的市場份額。

國家信息中心正高級經濟師徐長明在北京車展前由星車場組織的一場行業論壇上提供了一些數據：外資品牌乘用車銷量在2017年達到峰值后，不斷下滑，從1498萬輛降至2023年底的1124萬輛，萎縮了374萬輛。

同期，自主品牌乘用車銷量從881萬輛提高至1117萬輛，增長了236萬輛。到2023年底，雙方的市場份額接近持平，分別是50.2%和49.8%。

到了2024年，這種趨勢仍愈演愈烈。據中國汽車工業協會數據，今年第一季度，中國品牌乘用車共銷售339.2萬輛，市場份額上升至59.6%。

此時此刻，所有合資車企的從業者可能都處于迷茫之中，合資車企是否還要堅守，又如何堅守？

作為國內歷史最悠久的合資車企，上汽大眾今年迎來40周年的重要時刻。

“合資企業的模式一定會存在，中德合作的大旗我們還要扛下去。”北京車展前的一次媒體溝通會上，上汽大眾總經理賈健旭這樣說道。

但問題的關鍵是，怎么扛？又能否扛得??？

“我們既然已經合資40年了，要像跳交誼舞一樣才行。你退一腳，他進一腳，大家相互不踩腳，這個很重要。”賈健旭對合資公司的比喻非常形象。

對于合資企業存在的問題，往往大家談得都比較多，但很少有人去談如何解決這些問題。作為合資車企風向標和領頭羊的上汽大眾，又將如何扭轉頹勢？

拼命溝通

北京車展前夕，德國大眾高層組團來華，其中重要的一項日程就是要試駕一下中國市場上炙手可熱的新車，尤其是華為和小米的新車。

試車當天，賈健旭不僅親自到場，還要求上汽大眾相關的工程師都要到現場，聽德方怎么評價競品車。

工程師們以為走走過場，沒想到賈健旭陪德方試了一整天的車。作為上汽大眾的一把手，這樣的場景在以前并不多見。

“我除了陪還要跟我們的德方合作伙伴談。”賈健旭說道。他希望有盡量多的機會去跟德方高管交流，去影響對方。

抓住機會的賈健旭也不客氣，單刀直入，甚至一些話深深刺痛了德方。“你怎么敢跟我說這么刺激的話？”德方高管問他。

“雖然我個人也對合資企業存在的很多問題有很多抱怨，但是合資40年，中德合作的大旗要不要扛下去？要對外合作，合資的業務模式就一定會存在，我們今天在合資企業的人應該承擔怎么樣的社會責任和歷史責任，這件事情很重要。”賈健旭希望用自己的行動來說服對方。

“今天合資業務模式的成功不僅僅是要捍衛這40年，同時要告訴股東怎么樣才能贏，并幫助它來實現，這就是我們的使命。”

賈健旭認為，合資企業一定會有更多的溝通成本，這是資本結構所決定的，但是光抱怨沒有用，而是要拼命去溝通、去交流。

“我們身上的責任很重。簡單地說這不好那不好，并不解決今天的問題。反過來擁抱它，同時你把‘陪嫁’拿出來給伙伴看到，我們不是孤家寡人，我們一起看一起干，從而去感動他，這很重要。”

賈健旭所說的“陪嫁”就是上汽集團多年積累的“兵器庫”，打開來讓德國人來選。

最終，德國人被賈健旭打動了，近期董事會的一項重要決議，就是把大眾品牌的混動產品全部交給上汽大眾來做，利用上汽大眾作為平臺，德國大眾和上汽一起，共同開發滿足中國市場的混動車型，其中包括PHEV和增程式產品。

賈健旭希望今天的改變不光是影響上汽大眾本身，也能影響供應商和經銷商。

“這是口碑，也是影響力，讓我們的供應商和經銷商看到希望，同時我們給他們鼓勁，還有我們的新產品以恰當的時機不斷投放市場。”

快慢之間

在道的層面取得共識之后，術的層面上汽大眾也開始積極調整。

首先要解決的就是快。

去年12月的第一周上汽大眾就提前召開了經銷商大會，這在上汽大眾歷史上從未有過。

賈健旭希望在新年開始前，所有準備工作要在12月份布局布完。1月1日開始，就要全面投入一個新的戰爭。“不能等到明年第一季度末再慢悠悠地開工，那整個節奏就亂掉了。”

同時，上汽大眾在去年12月底，還召開了核心供應商大會，跟大家分享將來所有的產品車型。

賈健旭希望這些戰略供應商能夠提前介入開發，這樣從根本上打破了原有的供應鏈流程，完全納入了核心供應商、戰略供應商。

同時，上汽大眾組織結構調整時重新設立了成本部，完全以目標成本為導向，產品性能為核心，打造一個新的開發體系。

這樣使上汽大眾在速度層面有了非常大的發展。

不過，僅僅解決“快”的問題還不足以讓上汽大眾勝出。

幾乎所有的合資企業都在解決速度的問題，都希望借助中方股東的技術補全新能源產品線，也都希望堅持自身品牌的優勢特點。

那么，上汽大眾還有什么招？

除了在體系建設和開發流程上快起來之外，賈健旭在產品推出的節奏上，卻有意識地放慢了腳步。

賈健旭說：“我到了整車廠之后發現，最大的浪費其實是我開發了一輛車，這個車沒有達到預期的銷量和預期的市場占有率。”

所以，他希望能夠摸準市場脈絡，精準出牌。

“因為我們今天手上的牌不多，所以我們要看準市場再打，這對每個車廠來說是很重要的。你投入很多，瞎打可能沒有打出任何的效果和聲量，所以我們現在積極籌劃著未來。”

目前為止合資企業所有投放的新品在智能化程度上跟中國市場的競品有很大差距，所以，賈健旭希望推出智能化的油車產品。

于是，我們看到了近期上汽大眾推出的全新途觀L Pro，它采用了大疆車載的智駕系統。

賈健旭希望上汽大眾能夠在智能化方面可以成為一個Fast Follower（快速跟隨者），緊緊的趕上IOT造車企業。

“哪怕我們現在是差兩代，我跟團隊說同志們我們能不能差一代，要加快速度推進，這個對我們來說是更重要的。”賈健旭說道。

為此，他還特意提出，未來上汽大眾的產品定義就要從電子電氣架構開始，只有底層做對了，上面軟件層和應用層的東西都可以不斷升級和迭代。

在溝通中，上汽大眾銷售與市場執行副總經理俞經民也多次提出了二手車保值回購的策略。

“一輛車，買進15萬（元），賣出10萬，擁車成本是5萬；而買進10萬，賣出5萬，也是5萬。都是5萬（擁車成本），為什么不買15萬的車來享受呢？”俞經民笑著說道。

本屆北京車展期間，上汽大眾宣布將最初應用在ID.3的這項服務拓展到全系ID.車型。面對愈演愈烈的價格戰，俞經民認為，上汽大眾有責任讓市場競爭回到用戶價值的原點——降低擁車成本才是真正的提升性價比，才是對產品和用戶負責的做法。

其實，這里面還包含了上汽大眾的一個小心思，就是希望讓老用戶產生復購。

上汽大眾在中國市場最重要的資產就是擁有2700萬的大眾用戶，如何做好這些老用戶的運營，如何讓他們產生復購，當他們產生復購意愿時，上汽大眾的新產品是否準備好了，是否能滿足他們的期待，這將成為一個至關重要的問題。

“這樣一個回購策略其實就已經在運營我們的客戶了。那為什么三年以后回購？三年以后上汽奧迪有很多車型推出，你要向上轉也行，你要轉PHEV、EREV也行，三年以后是我們的大年，用戶可以盡情地挑我們的產品。”賈健旭對上汽大眾三年后的產品陣容相當自信。

大公司視點

在采訪中，賈健旭多次強調，“我亦有美，美美與共。”

再回到賈健旭陪同德國高管試駕的時候，德國高管問起他對競品怎么看？

賈健旭答道：“我尊重競爭對手，但是我們亦有美麗的地方，我們要跟他們美美與共。我們不要貶低它，也不必刻意學它，因為今天他有的你是沒有的、也學不會的，你硬要去學，會付出很大代價，它的演進速度比你快得多，等你學會了它又迭代兩代了。所以我們不要放棄今天所擁有的，而是要跟別人美美與共，把自己的美唱出來。如果我們看到別人的美，忘記了自己的美，我覺得這是很大的問題，大眾依然還有很多美的地方，怎么把它呈現，這至少是今天我們上汽大眾人應該做的一件事情。”

我們在這位對上汽大眾充滿感情的實干家身上，看到了合資車企掌舵人應該有的風采。

既然合資企業溝通成本高，那就抓住一切機會拼命去溝通，去思考怎么找到一個契合點，讓德國人從他的文化、感覺上也能接受，同時合資企業也能推進自己想做的事情。

這是合資企業汽車人目前最大的責任。

也正如賈健旭所言，合資企業要想成功也沒那么難，就一件事情一件事情去干。

“首先把汽車合資企業的信心找出來，這是對上汽大眾人最大的激勵，再把核心員工找出來，帶動整個公司全面發展。把任何一件小事情搞起來，把大家的士氣都整回來，讓所有人鼓足干勁，讓一小部分人帶動鼓足干勁的人一起沖出重圍，不就成功了嘛。”